Terveysjärjestelmän henkilöstö varautumisen ja muutosjoustavuuden rakentajina  

Terveydenhuollon henkilöstö on terveysjärjestelmän muutosjoustavuuden ja kriisivalmiuden kulmakivi. Henkilöstöllä on keskeistä osaamista ja kokemuksia häiriötilanteiden hallinnasta käytännön työssä eli siitä, miten varautumissuunnitelmia toteutetaan käytännössä, miltä osin ne ehkä eivät toimi ja miten niitä tulisi kehittää varauduttaessa tuleviin kriiseihin. 

Koronapandemia osoitti, että henkilöstön asiantuntemusta ja kokemuksia ei aina hyödynnetä riittävästi, vaikka ne ovat avainasemassa toimivassa varautumisessa. Jotta tuleviin kriiseihin voidaan valmistautua paremmin, on välttämätöntä ottaa henkilöstö aktiivisesti mukaan valmiussuunnitteluun, kehittää osallistavaa toimintakulttuuria ja vahvistaa käytännön yhteistyörakenteita, jotka edistävät organisaation resilienssiä ja parantavat työhyvinvointia.

Muutosjoustavuus eli resilienssi tarkoittaa yksilöiden, yhteisöjen ja järjestelmien kykyä ylläpitää toimintakykyä muuttuvissa olosuhteissa. Se on valmiutta kohdata häiriöitä ja kriisejä sekä palautua niistä. Viimeistään koronapandemia nosti termin myös terveysjärjestelmätutkimuksen valtavirtaan. (Janhonen ym. 2024.)  

Terveydenhuollon henkilöstö on keskeinen osa terveysjärjestelmän resilienssiä, ja viimeaikaiset määritelmät korostavat myös sosiaalisten tekijöiden, kuten vuorovaikutuksen ja ihmissuhteiden, merkitystä. Näiden tekijöiden huomioiminen paremmin voisi parantaa järjestelmän muutosjoustavuutta ja kriisivalmiutta, erityisesti ennakoimattomissa tilanteissa ja valtarakenteisiin liittyvissä haasteissa.

Tutkimusten mukaan  henkilöstönäkökulmia tulisi tarkastella muutenkin kuin pelkästään resursseina, vaikka ne resursseihin läheisesti kytkeytyvätkin (Janhonen et al., 2024).  henkilöstökysymykset on nähty terveysjärjestelmän toimintakykyä pitkäaikaisesti haastavana stressitekijänä – eli asiana, joka ei liity ainoastaan lyhytaikaisiin kriiseihin ja shokkeihin (Janhonen ym. 2024). Korostaessaan terveysjärjestelmän perustilan haasteita, koronapandemia kuitenkin nosti esiin henkilöstön jaksamiseen ja riittävyyteen liittyviä kysymyksiä (Kihlström ym., 2021). Nämä teemat ovat ajankohtaisia niin akuutin koronakriisin väistyttyä kuin ennakoitaessa tulevia kriisejä. 

Koronapandemian aikana Suomessa sairaalajohtajat havahtuivat henkilöstön riittämättömään huomioimiseen varautumisessa ja varautumissuunnitelmissa. Esimerkiksi henkilöstösiirtoja varten ei ollut suunnitelmia ja henkilöstön jaksamiseen liittyviä tukitoimia ei ollut mietitty etukäteen. Henkilöstö kuormittui kriisitilanteen mukanaan tuomista muutoksista ja suuresta työmäärästä sekä menetti kriisin pitkittyessä motivaatiotaan työskennellä pandemiatoimissa. (Viita-aho, 2022) 

Koronakriisin aikana kehitettiin uusia toimintatapoja, kuten virtuaalitiimejä ja rahallisia kannustimia henkilöstösiirtoja varten, ja psykososiaalisen tuen toteutusta tukichatin kautta. Kuitenkin henkilöstön riittävyys koettiin yhdeksi suomalaisen terveysjärjestelmän suurimmista haasteista. (Viita-aho, 2022.) Tähän haasteeseen vastaaminen on olennaista terveysjärjestelmän muutosjoustavuuden ja varautumisen kannalta.  

Koronapandemian jälkeen Suomessa on kehitetty niin kansallista kuin alueellista varautumista muun muassa perustamalla yhteistyöalueille valmiuskeskukset ja rakentamalla uusia yhteistyörakenteita sotemuutoksen myötä. Lisäksi sosiaali- ja terveysministeriö on toteuttanut valtakunnallisia ohjelmia sote-alan henkilöstöpulan helpottamiseksi (STM 2024). Ohjelmat sisältävät varautumisen kannalta olennaisia osa-alueita, kuten henkilöstön määrälliseen tietopohjan ja henkilöstötarpeen ennakoinnin kehittämisen. 

Jo perustettujen valmiuskeskusten, yhteistyörakenteiden ja ohjelmien lisäksi olisi tärkeää, että henkilöstö otettaisiin nykyistä konkreettisemmin mukaan valmiussuunnitteluun ja varautumisen harjoitteluun, jotta voimme korjata pandemian paljastamat epäkohdat. Esimerkiksi Mattilan ym. (2021) tutkimuksen mukaan koronapandemian aikaiset henkilöstösiirrot aiheuttivat siirtyneessä henkilöstössä ohitetuksi tulemisen tunteita ja ammatillisen itsetunnon horjumista. Henkilöstö toivoi, että heidät olisi otettu aktiivisesti mukaan siirtojen suunnitteluun ja päätöksentekoon. 

Henkilöstön mukaan ottamisella voidaan parhaimmillaan vahvistaa resilienssin ja varautumisen lisäksi myös terveydenhuoltoalan veto- ja pitovoimatekijöitä. Henkilöstön osallistuminen päätöksentekoon voisi kielteisten kokemusten sijaan mahdollistaa osallisuuden ja ammatillisen kehittymisen kokemuksia (Mattila, 2021). 

Kehitä osallistavaa ja arvostavaa toimintakulttuuria: Vahvista organisaation resilienssiä pitkäjänteisesti luomalla ympäristö, jossa henkilöstö tuntee olevansa arvostettu ja osallinen päätöksenteossa. 

Rakenna sosiaalisia rakenteita ja yhteistyöverkostoja: Paranna terveysjärjestelmän muutosjoustavuutta edistämällä tiivistä yhteistyötä ja viestintää eri toimijoiden välillä. Tämä voi sisältää esimerkiksi yhteistyöverkostojen kehittämisen ja säännöllisten tapaamisten järjestämisen.

Hyödynnä kansainvälisiä esimerkkejä: Esimerkiksi Etelä-Afrikan Western Capen yhteistyöhanke osoitti, että säännölliset tapaamiset henkilöstön, esihenkilöiden ja asiantuntijoiden kesken voivat edistää yhteisöllistä oppimista ja vahvistaa terveysjärjestelmän resilienssiä. Samankaltaisia käytäntöjä voidaan soveltaa myös Suomessa.

Kirjoittajatiedot:

Marjaana Viita-aho työskentelee tutkijana Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella 
Kristiina Janhonen työskentelee erikoistutkijana Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella 

Blogin sisällöllisen ideoinnin vaiheessa työskentelyn tukena hyödynnettiin ChatGPT-tekoälysovellusta

Lisätietoa:   

Augustynowicz A, Opolski J, Waszkiewicz M. Resilient Health and the Healthcare System. A Few Introductory Remarks in Times of the COVID-19 Pandemic. Int J Environ Res Public Health 2022;19(6): 3603. doi: 10.3390/ijerph19063603  

Barasa, E., Mbau, R., & Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience. International Journal of Health Policy and Management, 7(6), 491–503. https://doi.org/10.15171/ijhpm.2018.06 

Engelbrecht, B., Gilson, L., Barker, P., Vallabhjee, K., Kantor, G., Budden, M., Parbhoo, A., & Lehmann, U. (2021). Prioritizing people and rapid learning in times of crisis: A virtual learning initiative to support health workers during the COVID‐19 pandemic. The International Journal of Health Planning and Management, 36(S1), 168–173. https://doi.org/10.1002/hpm.3149 

Janhonen, K., Viita-aho, M., Huhtakangas, M., Kihlström, L., Keskimäki, I. & Tynkkynen, L.K. (2024). Resilienssi terveysjärjestelmien tutkimuksessa: Kartoittava katsaus resilienssistä käsitteenä, Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti, 61, 2. https://doi.org/10.23990/sa.128097   

Kihlström L, Huhtakangas M, Karreinen S ym. Globaali pandemia ja paikalliset ratkaisut – COVID-19 pandemian paikallinen hallinta ja johtaminen Suomessa. THL, Tutkimuksesta tiiviisti 52/2021. https://www.julkari.fi/handle/10024/143125 

Kuntaliitto (2022) Hyvinvointialueen varautuminen: valmistelun ja yhteistyön sisältöjä. Suomen Kuntaliitto. Helsinki. https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/2022/2173-hyvinvointialueen-varautuminen-valmistelun-ja-yhteistyon-sisaltoja  

Mattila, E., Peltokoski, J., Parkkila, A.-K., Helminen, M., Neva, M., & Kaunonen, M. (2021). Tutusta tuntemattomaan: Työyksikön muutos sairaalan henkilökunnan henkisen hyvinvoinnin riskitekijänä COVID-19-pandemian aikana. Sosiaalilääketieteellinen Aikakauslehti, 58(3). https://doi.org/10.23990/sa.103247   

Työterveyslaitos Resilienssi ja jatkuvuudenhallinta. Luettu 10.10.2024. https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/resilienssi-ja-jatkuvuudenhallinta  

Sosiaali- ja terveysministeriö (2024) Toimeenpanosuunnitelma 2024–2027 Sosiaali- ja terveysalan sekä pelastusalan henkilöstön riittävyyden ja saatavuuden turvaaminen. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2023:34 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-5396-3  

Valtionkonttori. Resilienssi – navigointia myrskyävässä maailmassa. Luettu 10.10.2024 https://www.valtiolla.fi/tyokalut/resilienssi/ 

Viita-aho, M. (2022) Hospital Managers’ views on health workforce as part of health system resilience during COVID-19 pandemic: Narrative analysis. Pro gradu -tutkielma. Tampereen yliopisto https://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-202209056894