Luottamus yhteistyön ja kriiseistä oppimisen kulmakivenä

Syksyllä 2023 julkaisimme kollegoidemme kanssa WELGO-politiikkasuosituksen varautumisen ja kriisinhallinnan opeista koronapandemian pohjalta (Janhonen ym., 2023). Suosituksen keskeisiksi teemoiksi kiteytyivät vuorovaikutuksen ja inhimillisten voimavarojen johtaminen sekä yhteistyön vahvistaminen tulevissa kriiseissä. Tässä tekstissä jatkamme johtamiseen ja yhteistyöhön liittyvien teemojen pohdintaa erityisesti organisaatiotason ja luottamuksen näkökulmasta.

Aikataulu- ja resurssipaineiden keskellä puhe luottamuksesta voi tuntua merkityksettömältä, turhan herkkäuskoiselta tai haastavasti hahmotettavalta. Luottamus on kuitenkin kaiken ydin, jolle ihmisten välinen vuorovaikutus ja yhteistyö rakentuvat (Emerson, 2018). Luottamus on se perusta, jolle myös tehokas työnjako, luovat ratkaisut ja venyminen kriisitilanteissa valetaan (Huhtakangas ym., 2023; Kihlström ym., 2022; Kihlström ym., 2023).

Tutkimuksemme mukaan inhimilliset voimavarat ja sosiaalinen pääoma, joita luottamus edistää, ovat oleellinen osa terveysjärjestelmän resilienssiä eli muutosjoustavuutta (Janhonen ym., 2024). Järjestelmän kriisinkestokyvyn lisäksi luottamuksen vahvistaminen voi olla väylä rakentaa myös kansalaisten muutosjoustavuutta eli kansalaisresilienssiä sekä instituutioiden kykyä muuttua ketterästi ja vastavuoroisesti ympäristön reunaehtojen muuttuessa (Krogh & Lo, 2023; Willem & Lucidarme, 2014). Luottamuksella on keskeinen rooli myös tehokkaan hallinnon näkökulmasta niin normaaliaikoina kuin kriisien keskelläkin (Jennings ym., 2021).

Koska kriisin keskellä on usein tarve tehdä nopeassa aikataulussa päätöksiä ja toimenpiteitä, rakennetaan perusta luottamuksen ja kohtaamisen kulttuurille niin sanottuna normaaliaikana. Organisaatiotasolla luottamus voidaan nähdä lähtökohtana myönteisen työskentelykulttuurin ja työviihtyvyyden vahvistamiselle ja siten myös henkilöstön uupumisen sekä irtisanoutumisten ehkäisemiselle. Koronapandemia korosti terveysjärjestelmän henkilöstöön liittyviä perustilan haasteita, kuten jaksamiseen ja riittävyyteen liittyviä kysymyksiä (Kihlström ym., 2021). Nämä teemat ovat ajankohtaisia akuutin koronakriisin väistyttyäkin.

Luottamus ei ole ilmiönä staattinen, vaan dynaaminen eli se voi myös rapautua ja se voidaan ansaita uudelleen (Krogh & Lo, 2023; Willem & Lucidarme, 2014). Siinä missä epäselvä kommunikaatio tai ulkopuolelle jättäminen voivat synnyttää epäluottamusta (Janhonen ym., 2023), luottamusta voidaan vahvistaa esimerkiksi läpinäkyvyydellä ja oikeudenmukaisuudella.

Luottamukseen tai sen puutteeseen liittyvät asiat voivat näkyä laajoinakin järjestelmätason ilmiöinä. Koska luottamus kuitenkin rakentuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, järjestelmät tai organisaatiot eivät itsessään koe luottamusta, vaan ihmiset kokevat ja rakentavat sitä. Johtajilla on keskeinen rooli luottamukseen liittyvien toimintatapojen koordinoinnissa työyhteisössä (Karreinen ym., 2023).

Luottamus on yksi ihmisen perustarpeista, sisältäen tunteen siitä, ettei joku tai jokin petä toiveita tai aiheuta pettymystä. Ensimmäinen askel tällaisen tunteen vahvistamiselle on yhteys toiseen ihmiseen, mikä vaatii avointa ja rehellistä viestimistä sekä halua kuulla toista samoin. Yhteys ja toisen kohtaaminen on vastavuoroinen prosessi. Tässä on oleellista pyrkiä aidosti ymmärtämään toisten viestejä ja pyrkiä sanoittamaan niitä tunteita ja tarpeita, joita kummankin osapuolen viestien taustalla piilee (Rosenberg, 2019).

Ihmisillä on eri tilanteissa vaihtelevia, joskus toisistaan paljonkin poikkeavia tarpeita. Taito kuunnella siten, että tavoitteena on ymmärtää vastaamisen sijaan, viestii kiinnostusta ja halua olla läsnä toista varten. Tämä on omiaan synnyttämään luottamusta. Myös empaattinen kuuntelu ja kommunikointi ovat taitoja, joissa voi harjaantua. Luottamus mahdollistaa johdonmukaisen toiminnan, epäoikeudenmukaisuuksiin puuttumisen ja epäonnistumisten myöntämisen. Tällaisen ilmapiirin keskellä on myös helpompi pyytää apua sekä arvostaa ja kokea arvostusta (Rosenberg, 2019).

Koronapandemian johtamisesta tehdyssä kansallisessa selvityksessä epäonnistumisten ja virheiden käsittely sekä niistä vastuun ottaminen nousivat esiin suurina ongelmina pitkittyneessä kriisissä (Stenvall ym., 2022). Tutkimuksemme vahvistaa tätä havaintoa ja tuo lisäksi esiin, miten akuutin kriisin väistyttyä ilmeni taipumusta vähätellä koronakriisin vakavuutta sekä halua keskittyä kriisinhoidon onnistumistarinoihin epäonnistumisten sijaan (Janhonen ym., 2023). Jos kriisin vakavuutta vähätellään tai keskitytään ainoastaan onnistumisten esiin tuomiseen, ei kuitenkaan parhaalla mahdollisella tavalla päästä käsiksi siihen, miten seuraavassa kriisissä tulisi toimia tai miten perustilan toimintaa tulisi mahdollisesti uudelleenorganisoida kriisitilanteessa sattuneen perusteella. Myös organisaatiotasolle keskittyvissä tutkimuksissa johtajien taipumus palauttaa toiminta mahdollisimman pian normaalitilaan, väheksyä kriisin vakavuutta tai ohittaa kriisi täysin on nähty esteinä kriisistä oppimiselle (Roux-Dufort, 2000; Janhonen ym., 2023).

Virheiden esiin nostaminen edellyttää psykologisesti turvallista tilaa (Parke & Seo, 2017). Puolustusreaktioon ja oman näkökulmamme perusteluun tai keskinäiseen kilpailuun keskittyessämme emme pysty täysin avoimesti kuuntelemaan ja kuulemaan toista. Luottamus on erityisen merkityksellistä silloin, kun eletään epävarmuuden keskellä tai asiat eivät mene suunnitellusti. Luottamus edistää epäonnistumisten käsittelyä ja poikkeuksellisista tilanteista, kuten kriiseistä, oppimista.

Luottamuksen perusta rakennetaan silloin, kun kriisitilanne ei ole käsillä. Siksi vuorovaikutukseen ja inhimillisten voimavarojen johtamiseen sekä luottamuksen vahvistamiseen tulee kiinnittää huomiota myös tavallisessa työarjessa.

Kirjoittajatiedot:
Kristiina Janhonen työskentelee erikoistutkijana Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella.
Soila Karreinen työskentelee tutkijana Tampereen yliopistossa. 

Lisätietoja:

Janhonen, K., Paananen, H., Kihlström, L., Karreinen, S., Viita-aho, M., Keskimäki, I. & Tynkkynen, L-K. (2023). Varautuminen ja kriisinhallinta edellyttävät yhteistyön ja inhimillisten voimavarojen johtamista. WELGO Policy brief. https://welgo.fi/wp-content/uploads/2023/05/WELGO-politiikkasuositus-Varautuminen-ja-kriisinhallinta-edellyttavat-yhteistyon-ja-inhimillisten-voimavarojen-johtamista.pdf

Emerson K. (2018). Collaborative governance of public health in low- and middle-income countries: lessons from research in public administration BMJ Global Health 2018;3:e000381.

Huhtakangas, M., Paananen, H., Kihlström, L., Rautiainen, P., Keskimäki, I., Karreinen, S. & Tynkkynen, L-K. (2023). ”Peruskehikko on olemassa, mutta sitä ei seurattu” – asiantuntijanäkemykset kansanterveysjärjestelmän toiminnasta ja ketterästä hallinnasta COVID-19-pandemiassa vuosina 2020–2021. Hallinnon Tutkimus 41(2). https://doi.org/10.37450/ht.122290

Kihlström, L., Huhtakangas, M., Karreinen, S., Viita-aho, M., Keskimäki, I., Tynkkynen, L-K.” (2022). Local cooperation has been the cornerstone”: facilitators and barriers to resilience in a decentralized health system during COVID-19 in Finland. Journal of Health Organization and Management. https://doi/10.1108/ JHOM-02-2022-0069/full/html

Kihlström, L., Siemes, L., Huhtakangas, M., Keskimäki, I. & Tynkkynen, L-K. (2023). Power and politics in a pandemic: Insights from Finnish health system leaders during COVID-19. Social Science & Medicine; 321: 115783. https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2023.115783

Janhonen, K., Viita-aho, M., Huhtakangas, M., Kihlström, L., Keskimäki, I. & Tynkkynen, L.K. (2024). Resilienssi terveysjärjestelmien tutkimuksessa: Kartoittava katsaus resilienssistä käsitteenä, Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti, 61, 2. https://doi.org/10.23990/sa.128097

Krogh, A. H., & Lo, C. (2023). Robust emergency management: The role of institutional trust in organized volunteers. Public Administration, 101(1), 142–157. https://doi.org/10.1111/padm.12894

Willem, A., & Lucidarme, S. (2014). Pitfalls and Challenges for Trust and Effectiveness in Collaborative Networks. Public Management Review, 16(5), 733–760. https://doi.org/10.1080/14719037.2012.744426

Jennings, W., Stoker, G., Valgarðsson, V., Devine, D., & Gaskell, J. (2021). How trust, mistrust and distrust shape the governance of the COVID-19 crisis. Journal of European Public Policy, 28(8), 1174–1196. https://doi.org/10.1080/13501763.2021.1942151

Kihlström L, Huhtakangas M, Karreinen S ym. Globaali pandemia ja paikalliset ratkaisut – COVID-19 pandemian paikallinen hallinta ja johtaminen Suomessa. THL, Tutkimuksesta tiiviisti 52/2021. https://www.julkari.fi/handle/10024/143125

Karreinen S, Paananen H, Kihlström L, Janhonen K, Huhtakangas M, Viita-aho M, Tynkkynen L.K. (2023). Living through uncertainty: a qualitative study on leadership and resilience in primary healthcare during COVID-19. BMC Health Services Research, 23, DOI 10.1186/s12913-023-09223-y

Marshall B. Rosenberg, M. B. (2019). Rakentava ja myötäelävä vuorovaikutus. 4. uudistettu painos.

 Stenvall, J, Leskelä R-L, Rannisto P-H, Tolkki H, Cansel A, Leponiemi U, Johansson J-E, Pekkola E, Tupala T. (2022). Koronajohtaminen Suomessa. Arvio covid-19-pandemian johtamisesta ja hallinnosta syksystä 2020 syksyyn 2021. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2022:34. Valtioneuvoston kanslia, Helsinki 2022. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/163995

 Janhonen K, Viita-aho M, Paananen H, Kihlström L, Karreinen S, Liina Tynkkynen L-K (2023). Koronapandemia kriisien jatkumossa – onko koskaan oikea aika oppia? Tutkimuksesta tiiviisti 57/2023. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, Helsinki https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-408-213-6

 Roux-Dufort, C., 2000. Why organizations don’t learn from crises: The perverse power of normalization. Review of Business. 21(3), 25–30.Parke, M. R., & Seo, M-G 2017. The Role of Affect Climate in Organizational Effectiveness, Academy of Management Review, 42(2), 334–360.